Мировой кризис - хроника и комментарии
Публиковать
Средиземноморский круиз, 27 сентября - 03 октября

Все мероприятия >>



Новости net.finam.ru

Rambler's Top100 Rambler's Top100  
 

Приглашаем на Средиземноморский круиз-семинар КЭЛ (Средиземноморский круиз, 27 сентября - 03 октября 2018) Cкидка 30евро


->

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА США В РЕКОНСТРУКЦИИ СОВЕТСКОЙ НЕФТЯНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В 1920-30-е гг.


Российский журнал менеджмента Том 4, N 1, 2006. С. 163-178

ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА США В РЕКОНСТРУКЦИИ СОВЕТСКОЙ НЕФТЯНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В 1920-30-е гг.

Б. М. ШПОТОВ

Институт всеобщей истории Российской Академии наук

Настоящая работа выполнена при содействии Института Кеннана в Вашингтоне (США) и Программы Фулбрайта

В 1920-30-е гг советское руководство проявляло значительный интерес к промышленным достижениям США. В частности, было выдвинуто предложение «американизировать» не только технику и оборудование, но и систему управления в крупнейшем государственном тресте «Азнефть» по образу Standard Oil of California, с которым выступил в середине 1920-х гг руководитель треста А. П. Серебровский. С переходом от НЭПа к централизованной командной экономике его идея «американизации» управления утратила основу, но сохранилось значение американской технической помощи, содержавшей элементы менеджмента в форме передачи опыта, обучения работе на современном оборудовании и т. д. Это способствовало решению части проблем советской нефтяной отрасли.

Считая основой промышленного лидерства США технику и технологии, советские хозяйственные руководители периода НЭПа полагали путем их заимствования быстро решить задачу повышения производительности труда в СССР, понимая, что передовой технике, чтобы она работала эффективно, должны отвечать соответствующие организация и рациональное управление производством. Если машинную технику можно было приобрести за границей, то с остальными двумя факторами дело обстояло гораздо сложнее.

Стратегия управления государственными предприятиями в условиях НЭПа основывалась на административном контроле «сверху», но с правом решать определенный круг внутриорганизационных вопросов самостоятельно, заключать договоры с другими советскими предприятиями на основе взаиморасчетов с установленной нормой прибыли, брать кредиты в госбанке и т. п. Поощрялись хозяйственная инициатива, поиск внутренних резервов, но в рамках уставных положений о государственных промышленных и торговых объединениях (трестах и синдикатах, как их тогда называли). Не только специалисты по научной организации труда (НОТ), но и некоторые «красные директора» изучали западный, в частности американский, опыт для создания достаточно гибких и маневренных механизмов управления, повышения эффективности производства, сокращения бюрократического аппарата.[1]

Так, А. П. Серебровский, сменивший ряд руководящих постов в народном хозяйстве СССР, изучал и попытался воспроизвести в советских условиях принципы управления нефтяных компаний в США. Однако эта инициатива не увенчалась успехом, хотя и свидетельствовала о стремлении идти в ногу с Соединенными Штатами. Советская нефтяная промышленность использовала и американскую технику, и техническую помощь, которая заключалась в передаче технологий и в обучении ими пользоваться, и в этом смысле содержала в себе элементы менедж­мента. В СССР учитывали американский опыт, ставший общемировым: помимо наращивания добычи «черного золота» в традиционном районе Баку-Грозный, в 1930-е гг. создавали нефтеперерабатывающую индустрию в разных городах страны, приступили к освоению новых месторождений между Волгой и Уралом, строили магистральные трубопроводы. Но заимствование опыта США деформировалось особенностями советской экономики.

«СОВЕТСКИЙ РОКФЕЛЛЕР»

До 1917 г. А. П. Серебровский получал техническое образование в России, а завершил его в Бельгии с дипломом инженера-механика. Он работал на отечественных и зарубежных заводах, прошел путь от рабочего до администратора и при этом был революционером-большевиком, лично знавшим В. И. Ленина [Асланов, 1974]. В годы гражданской войны занимался вопросами снабжения Красной армии, затем возглавил группу национализированных предприятий по добыче и переработке азербайджанской нефти (трест «Азнефть»), в дальнейшем работал в Высшем Совете народного хозяйства СССР (ВСНХ) и руководил золотодобывающей промышленностью.

Назначенный в мае 1920 г. решением Совнаркома РСФСР управлять «Азнефтью», Серебровский принял под свое начало громадное, но полуразвалившееся хозяйство, а год спустя увидел в НЭПе рычаги возрождения экономики. Его обнадеживало предоставленное лично ему (и под его ответственность) разрешение В. И. Ленина свободно продать за рубеж часть нефтепродуктов и закупить товары первой необходимости для «Азнефти» в то крайне тяжелое для советской власти время, когда нельзя было рассчитывать на помощь из центра. Во время поездки в 1921 г. в Турцию для осуществления этой сделки Серебровский познакомился с представителями нефтяного бизнеса США: М. Деем, руководившим фирмой International Barnsdall Corporation, и инженером-бурильщиком Моррисом, посетившим затем Баку для консультации.

Как вспоминал Серебровский, Моррис «пришел в ужас», ознакомившись с со­стоянием дел на промыслах. По словам Серебровского, Моррис указывал, что работать по-хищнически нельзя, нельзя пускать на воздух нефтяное богатство, газ, бензин и т. д. Особенно резкой критике был подвергнут процесс добычи нефти из скважин не электрическими насосами, а особыми ведрами (желонками). От перехода на современные бурильные (роторные) станки и насосы, подчеркнул он, зависит развитие нефтяной отрасли. «Вы нищие, которые сидят на золоте и умирают с голода; я научу вас, как нужно работать!» — восклицал американец. Так завязались первые деловые контакты. Однако самостоятельные попытки начать работу на нескольких выписанных из-за границы роторных станках и насосах оказались «кустарными и весьма робкими» [Серебровский, 1929, с. 7-8].

Срочно потребовалась техническая помощь, оформленная в сентябре 1922 г. договором сроком на 15,5 лет с International Barnsdall Corporation, которая взяла под­ряд на бурение скважин и добычу нефти, доставку оборудования и обучение совет­ских нефтяников новейшим приемам работы. Трест «Азнефть» должен был платить американцам за каждую пробуренную скважину по 60 тыс. золотых руб., а после начала ее эксплуатации — отдавать 20% добытой из нее нефти. При этом все установленное буровое оборудование переходило после окончания контракта к советскому заказчику.

За широкое использование американского опыта ратовал не только Серебров- ский, но и все руководители отрасли. Было принято решение изучать нефтяное дело непосредственно в США, начав с бурения скважин и их эксплуатации, но при этом выпускать необходимое оборудование на советских заводах. В середине 1924 г. директор Бакинских нефтепромыслов в ВСНХ СССР И. Н. Стрижов разработал подробную программу действий. Каждому специалисту предлагалось осмотреть как можно больше предприятий с акцентом на глубоком изучении отдельно взятого кон­кретного вопроса, чтобы «не нагружать на одного человека две или три проблемы». Стрижов в качестве примера приводил японцев, которые, по его словам, велико­лепно переняли после 1912 г. достижения американской нефтяной промышленности и теперь все, что им нужно, делают сами[2]

«По свойственной японской нации манере воспринимать плоды цивилизации, японцы откомандировали в Америку целые отряды для изучения всех отраслей нефтяного дела... Нам очень полезно поучиться у японцев тому, как они учатся у американцев» [Стрижов, 1924, л. 34-35, 37-39].

Помимо исследования чисто технических вопросов, Стрижов указал на необхо­димость изучения американского законодательства в области горного и нефтяного дела, постройки и эксплуатации трубопроводов и морских танкеров, а также мето­дов распределения нефти и нефтепродуктов — словом, всего, кроме приемов ка­питалистической конкуренции и захвата недр. «Надо брать готовое, — подчеркнул он. — Опыты, конечно, надо продолжать, но производство надо ставить на тех пере­довых основах, которые уже вкоренились в Америке» [Стрижов, 1924, л. 36].

Это обусловило досрочное расторжение договора с International Barnsdall Corporation 30 августа 1924 г. Формальным поводом послужило невыполнение американской фирмой некоторых обязательств по поставкам, а «Азнефти» — по расчетам с нею. Однако истинная причина была иной — решение советского руководства прекратить работу американцев на промыслах и перейти к иной форме овладения их техническими приемами.

В районе Баку развивалось собственное производство нефтяного оборудования. Станки доставлялись из США, а цеха работали по американским методам. Это приносило большую экономию времени и средств [Серебровский, 1929, с. 18]. Ко­мандировки в США превратились в основную форму изучения передового опыта в бурении. Важнейшей для «Азнефти» стала длительная поездка за океан в 1924 г. самого Серебровского. Он познакомился с основателем компании Standard Oil Дж. Д. Рокфеллером-старшим и договорился о сотрудничестве. За широкие планы развития нефтяной индустрии в СССР Серебровского прозвали в Америке «Со­ветским Рокфеллером» [Косторниченко, 2004, с. 178]. Он провел успешные перего­воры о поставках оборудования в кредит за счет будущих прибылей «Азнефти», по­лучил разрешение изучить на местах систему нефтедобычи и выступил с докладом на Международном конгрессе нефтяников в г. Тулса (штат Оклахома, США) — о советской нефтяной промышленности, которой предсказывал большое будущее.

«Советский Рокфеллер» досконально изучил нефтепромыслы в ряде штатов и дал подробное описание различных приемов, техники и всех видов работ, приложив массу чертежей, рисунков и фотографий [Серебровский, 1925, с. 3-320]. Свои знания он добывал не только как наблюдатель, а подобно молодому Петру I, учившемуся строить корабли в Голландии, трудился как рядовой рабочий. Он тщательно изучил и вспомогательные устройства, использование на американских промыслах простых и дешевых паровых машин, описал устройство и принципы применения перевозных станков для разведочных работ, аппаратуру для утилизации газа и т. д.

Одна из частей книги А. П. Серебровского называлась «Американские принци­пы в применении к практике „Азнефти“» [Серебровский, 1925, с. 323-423]. В ней была изложена суть стоявших перед советскими нефтяниками задач: «Нужно так строить наше производство, чтобы при полной нагрузке наших промыслов и заводов мы имели бы продукты очень хорошего качества при самой низкой себестоимости их. Поэтому нам нужно ввести в нашу советскую практику самые новые технические приемы Америки, значительно удешевляющие бурение, добычу и нефтеперегонку. Нам нужно поставить лучшие американские бурильные станки, глубинные насосы, газолиновые заводы, добывающие бензин из естественного газа, нефтеперегонные заводы, нефтепроводы и газопроводы, построенные по самым луч­шим американским образцам. Все это сделать нужно, несмотря на какие бы то ни было затруднения финансового характера» [Серебровский, 1925, с. 323-326].

Чтобы такой широкий комплекс нововведений был осуществлен, входящие в систему «Азнефти» предприятия должны сами, без распоряжений свыше, заказывать нужную технику, улучшать свою работу, удешевлять продукцию. Для этого, как подчеркивал Серебровский, необходимо соблюдение трех принципов: самостоятельности предприятий, действительного, а не на бумаге, хозрасчета, и хорошей организации. Первые два появились при НЭПе. Третий принцип не нужно было изобретать, ибо он имелся к тому времени в Америке. Иногда путая понятия «организация» и «управление», Серебровский утверждал, что от них не в меньшей степени, чем от хорошего оборудования, зависит успех производства. Приемам же управления можно обучиться — как, например, математике или инженерному делу.

Разъясняя преимущества американских методов управления нефтяной компанией, Серебровский отошел от представлений, которые ранее сам пропагандировал в годы «военного коммунизма», о том, что завод или фабрика — «это только техническая производственная единица, руководимая из центра», а группу предприятий на местах возглавляет объединенное центральное правление [Серебровский, 1919, с. 2].

ЧТО ПОДСКАЗАЛ АМЕРИКАНСКИЙ ОПЫТ

Три советских производственных объединения — «Азнефть», «Грознефть» и «Эмбанефть» — приобрели в условиях НЭПа определенную хозяйственную самостоятельность и наименование «трест», как и группы предприятий в других отраслях промышленности. Серебровский назвал «Азнефть» американизированной организа цией, имея в виду ее структуру и управле­ние. Как это следует понимать? Представлял ли собой крупнейший в Союзе трест советскую форму организации или являлся имитацией компании Standard Oil?

Согласно одной точке зрения, при НЭПе не было свободного капиталистиче­ского рынка, доминировала государственная форма собственности, ограничивалась самостоятельность предприятий, важнейшие решения требовалось согласовывать с центром, что исключало какое-либо сходство «Азнефти» с «буржуазным трестом» [Иголкин, 1999, с. 22-42]. Другой исследователь полагал, что Серебровский был знатоком методов управления нефтяными компаниями в США и добивался внедре­ния их в СССР, но предложение реорганизовать «Азнефть» по американскому об­разцу осталось незавершенным, так как советское руководство к нему не прислу­шалось [Косторниченко, 2000, с. 191-197; 2004, с. 181-182].

Фактически речь идет о реальных отличиях и о частичном сходстве промыш­ленных объединений в обеих странах. Разумеется, «Азнефть» не имела и не могла иметь каких-то особых «американских» черт, отличавших ее от других советских предприятий. Свою задачу Серебровский видел в сочетании нэповских (но не пе­рестававших быть социалистическими) принципов хозяйствования с рациональ­ным менеджментом. Компания Standard Oil of California состояла, как и «Азнефть», из группы предприятий различного назначения, которые самостоятель­но, но согласованно работали. Штаб-квартира компании не занималась их прямым контролем, доверив это управляющим на местах. «Автоматическая», с распределе­нием полномочий по вертикали и скоор­динированная по горизонтали работа про­текала в США без сбоев.

Существенные отличия «Азнефти» и других советских трестов от американ­ских заключались не только в разнице экономических систем. Нефтяные тресты в СССР имели сугубо производственное назначение. Реализация нефтепродуктов стала монополией общесоюзной государ­ственной торговой организации — «Нефтесиндиката», начавшего работать 1 июля 1922 г. Он обладал значительной свободой экономической деятельности, за границей конкурировал с мировыми нефтяными гигантами, имел свой танкерный флот и сбытовые конторы в Западной Европе[3]3, Прибалтике, на Ближнем и Дальнем Востоке, даже в Южной Америке. «Нефтесиндикат» отпускал продукцию в СССР по общедоступным и весьма низким государ­ственным ценам, за границей — в соответствии с рыночной конъюнктурой, но стараясь обойти конкурентов за счет сни­жения цен. При этом он обычно задержи - вал возврат причитавшейся нефтетрестам выручки, вследствие чего те испытывали нехватку оборотных средств, а то и несли убытки [Соколов, 2005, с. 106].

На советской территории железнодорожные перевозки в цистернах оставались в ведении другого государственного монополиста — Наркомата путей сообщения (НКПС). Перевозки водным путем из района Баку-Грозный осуществляло акцио­нерное общество «Каспийское пароходство» («Каспар»). Договоренности между госмонополистами — нефтедобывающими трестами, «Нефтесиндикатом», НКПС и «Каспаром» — не превратились в чисто рыночные и при наличии административ­ных рычагов выливались в «бумажные» споры и жалобы друг на друга в центр. Существовали и лазейки в распределении чистой выручки между трестами — в виде лоббирования, успех которого зависел от «политического веса» руководителей. Ряд организаций и предприятий получил льготы при покупке нефтепродуктов. Все это ограничивало экономические возможности нефтяников.

Серебровский тем не менее считал, что многие вопросы внутреннего порядка можно решить «по-американски». Например, для управления хозяйственной единицей (заводом, участком нефтедобычи) приемлемо единоличное руководство, а для всего треста — коллегиальное. Он подчеркивал разницу между единолич­ным управлением и коллегиальным правлением, ссылаясь на примеры американ­ских заводов и акционерных обществ [Се- ребровский, 1925, с. 329, 399].

«Американцы далеко не дураки. Если бы централизованная форма управления давала им какие-либо выгоды, они за нее ухватились бы. Однако они этого не дела­ют; они переносят центр тяжести на низовые компании, на промысел, на завод, в мастерскую. Там бешено работают на местах управляющие и инженеры. А почему? Потому, что они не могут иначе. Они отвечают за порученное им дело, они заинтересованы в том, чтобы дело шло вперед и давало доход... Вот назначением людей, их поощрением, всяческой им помощью и занимается центр в Америке. Вертятся же все промысловые колесики сами, их не нужно заводить с утра, не нужно подталкивать. Они не остановятся, потому что они сами себя заводят и сами себя смазывают: они управляют делом, они за него отвечают» [Серебровский, 1925, с. 329-330].

Не имея своего наливного транспорта и сбытовой сети, «Азнефть» все же была крупнейшим в СССР объединением раз­нообразных предприятий, принадлежав­ших до революции частным владельцам. В 1925 г. в него входили шесть участков нефтедобычи, шесть нефтеперерабатывающих заводов, «Главная контора по буре­нию», которой подчинялось девять механических заводов, «Товарное управление», ведавшее перекачкой и хранением нефтепродуктов, контора по материально-техни­ческому снабжению («Техснаб»). Ряд подсобных предприятий, находившихся ранее в подчинении «Азнефти», после 1924 г. был связан с трестом только коммерчески­ми расчетами и выполнял его заказы, оставаясь самостоятельным в прочих вопросах (объединение «Электроток», машиностро­ительный завод им. Лейтенанта Шмид­та, железная дорога, автомобильный парк и др.).

Главная контора треста являлась его руководящим органом. Ее возглавляли начальник «Азнефти» и два заместителя: один представлял трест в Москве, дру­гой — в Баку. Серебровский не стремился к полному единовластию и считал необхо­димым учредить правление, или директорат, чтобы делегировать ответственным лицам необходимые полномочия и опираться на них как в текущей работе, так и в выработке стратегии. Это — технический и коммерческий директора, замещав­шие начальника «Азнефти» по данным вопросам, главный бухгалтер и директора групп предприятий. Ответственным за разработку и выполнение производственных программ, смет и т. п. являлось «Техническое совещание» во главе с техническим директором, куда входили все директора групп, главные инженеры по проектиро­ванию и строительству, руководитель нефтеразведки и т. д. Исполнительным же ор­ганом выступало «Техническое бюро».

Производственные руководители были подчинены техническому директору и ру­ководили нижестоящими группами: ди­ректор промыслов — всеми районами нефтедобычи, директор нефтеперегонных заводов — переработкой, перекачкой и хранением нефтепродуктов, директору «Электротока» подчинялось все электро­хозяйство и т. д. «Техснаб» был, как и «Электроток», хозрасчетной организацией, но работал в соответствии с общим планом производства, выработанном в «Техниче­ском бюро», и согласовывал свою работу с заместителем начальника «Азнефти» по коммерческим вопросам. Производствен­ные единицы имели по одному руководи­телю со своим служебным аппаратом

«Пока мы от азиатских способов рабо­ты переходим чуть ли не к американ­ским, нам нужно новое оборудование», — разъяснял Серебровский хозяйственную политику в нефтяном деле. Гораздо дешевле и проще заказать его в США, но «по протекционным причинам» (ради развития отечественного машиностроения. — Б. Ш.) приходится заказывать в СССР ту технику, которую русские заводы уже делали и могут делать: железо, трубы, некоторые тяжелые машины, насосы, двигатели, электромоторы и т. д. Новые же образцы техники «лучше делать в Баку у себя на глазах», чтобы контролировать качество [Серебровский, 1925, с. 390]. Завод им. Лейтенанта Шмидта может получать доход от «Азнефти», изготовляя в массовом порядке глубинные насосы и другое специализированное оборудование на полученных из Америки станках. «Азнефть» не управляет заводом, не вмешивается в его работу, а лишь размещает и получает заказы. Они оформляются по заранее определенным условиям или договорам о ценах, порядке выплат и др.

Крупным достижением «Азнефти» стало самостоятельное решение жилищного вопроса. Значительная часть дореволюционного жилого фонда пришла в негодность и требовала длительного капитального ремонта. Стандартные деревянные коттеджи, увиденные Серебровским в США, стали образцом для подражания в ходе строительства в пригородах Баку рабочих поселков, которое началось уже в 1924-1925 гг. Оно велось подрядным способом: «Азнефть» заключила договор со Строительным комитетом, а условием удешевления и увеличения скорости возведе­ния домов была стандартизация их частей. Кроме того, в Баку из Америки прибыли невиданные в те времена предметы обихода — газовые кухонные плиты, сти­ральные машины, пылесосы, а посылка с футбольными мячами стимулировала со­здание первой в Азербайджане футбольной команды, названной впоследствии «Нефтчи» [Косторниченко, 2004, с. 185-186; Серебровский, 1925, с. 394-396, 398].

Организационная структура «Азнефти», как представлял ее себе Серебров- ский, приближалась к структуре американской нефтяной компании. Имелось высшее звено управляющих во главе с начальником треста, чему в американских фирмах соответствовала группа вице-президентов, ведавших производственными, финансовыми, техническими и другими вопросами и подчиненных президенту или генеральному директору. «Техснабу» примерно соответствовала фирма National Supply, ведавшая вопросами технического снабжения компании Standard Oil of California и имевшая свои заводы и мастерские. Присутствовала и горизонталь­ная связь для координации действий различных руководителей высшего звена — «Техническое совещание»

Ссылаясь на увиденную им в США работу промысловых участков, начальник «Азнефти» подробно описал обязанности их заведующих как руководителей сред­него звена. В их ведении было все, что происходило на этих участках: бурение скважин, добыча нефти, утилизация газа, хранение и перекачка нефти, перемещение людей и оборудования, кадровые вопросы. Всем этим заведующий промыслом должен был заниматься самостоятельно, согласуя свои действия с другими ведом­ствами [Серебровский, 1925, с. 346-371]

Коренное изменение стиля работы, как подчеркивал Серебровский, должно состо­ять в координации действий. Важно, чтобы «все колесики громадного механизма „Азнефти“... вертелись сами собой и чтобы не нужно было смазывать (их. — Б. Ш.) каждую минуту, и, кроме того, ежедневно прилаживать друг к другу... Начальник „Азнефти“ не может каждый день раска­чивать каждого заведующего промыслом, он (заведующий. — Б. Ш.) должен сам вертеться по промыслу, а для этого у него должны быть самостоятельность, права, определение обязанностей и наименьший коэффициент трения в работе» [Серебров- ский, 1925, с. 363-364]. Заведующий должен видеть все своими глазами, не тратя времени на бумаготворчество, и его работа должна вестись на промысле, а не в кан­целярии. Краткие письменные рапорты вышестоящему руководителю — вот все, что требуется ради отчетности, а осталь­ное следует решать устно. «Копии этих рапортов — ежедневных и кратких — идут в Главную контору и никаких анкет и лишней переписки быть не должно». Если высшее руководство захочет узнать, как работает заведующий промыслом, оно мо­жет прислать своего представителя для проверки [Серебровский, 1925, с. 363-364].

Права и обязанности заведующего промыслом, как считал Серебровский, не­обходимо определять инструкцией. Но главное — он обязан вникать в каждую мелочь, «прикладывать руки к каждому делу, которое требует этого. Он не должен бояться цвета и запаха нефти, он не должен бояться машин» [Серебровский, 1925, с. 364]. В служебной документации права и обязанности заведующего промыслом, очерченные Серебровским, были утверждены, и даже перечислялись случаи, ко­гда ему следовало лично прибыть на участок. Серебровский уловил важнейший принцип работы американского менеджера, совмещавшего инженерные познания с личным контролем всех дел на вверявшемся ему участке. Менеджер непрерыв­но наблюдал за всем, что происходило в его «сфере ответственности», оперативно реагируя на малейшие неполадки. Если требовалось, то, засучив рукава белоснеж­ной рубашки, он брал инструменты и устранял неисправность, с которой не справился мастер или наладчик.

Что же необходимо было сделать, раз­мышлял Серебровский, чтобы создать для среднего звена управленцев нормальные условия работы? По его мнению, необхо­димо было, во-первых, установить такие размеры участков, чтобы заведующие мог­ли реально управлять ими, имея под руками все нужные средства и материалы. Плохого заведующего лучше снять, чем постоянно вмешиваться в его работу и давать указания. Во-вторых, следовало вести на отведенном участке собственное «хозяйственное бурение», не связанное общими нормативами. Эксперименталь­ные скважины — хотя бы по одной на участке — должны были стать полигоном для испытания новой техники и новых методов, чтобы конкурировать с Главной конторой « Азнефти ».

Такого рода конкуренцию, как считал Серебровский, создаст внутренний меха­низм улучшения всей работы треста, а монополии в технике и приемах бурения быть не должно. Эта монополия — временная, вынужденная мера, введенная из- за нехватки инструмента, обученных рабочих, транспорта и др. Она обусловливает передачу бурения частным и государственным подрядчикам, но в дальнейшем сис­тему подрядов и «производственный диктат» Главной конторы Серебровский пред­полагал заменить соревнованием между участками нефтедобычи. Под «монополи­ей» и «диктатом» начальник «Азнефти» подразумевал единый, унифицированный производственный стандарт.

Заметим, что рекомендация ликвиди­ровать в будущем и подряд, и «монопо­лию» на приемы бурения была не заим­ствованием американского опыта, а скорее личной инициативой Серебровского. Необходимость подряда на буровые работы или применявшейся в США аренды бурового инструмента требовала экономи­ческого обоснования. Для изготовления же бурового инструмента были необходи­мы материалы и технологии, которыми «Азнефть» не располагала. Внутренняя конкуренция между Главной конторой и подчиненными ей нефтеносными участ­ками осложнила бы управление организацией в целом, а интеграция работ требовала единой технической политики.

У нефтеперерабатывающих заводов более сложный производственный механизм, чем у нефтепромыслов, но, как подчерки­вал Серебровский, они также должны обладать хозяйственной самостоятельностью. Только подобным образом, считал он, можно модернизировать переработку и очистку нефти, ввести крекинг-процесс, установить новейшее оборудование и решить неотложные задачи, включая постройку завода в Батуми по производству смазочных материалов, нефтепровода Баку-Батуми, соорудить по американской лицензии и патентам бензиновый завод.

Руководитель «Азнефти» не стремился ни к максимальной интеграции, т. е. к постановке на баланс как можно большего числа хозяйственных единиц, ни к созда­нию излишне самостоятельных предприятий на местах, ставящих свои цели выше целей объединения. Он восторгался четкой, слаженной работой нефтяных компаний в США, похожей на ход отрегулированной машины, когда услуги механика почти не требуются. Но полностью воспроизвести ее в советских условиях было невозможно.

В управлении «Азнефтью» было много расхождений с принципами управления Standard Oil. Прежде всего они касались подчиненности советского треста вышесто­ящим государственным органам — ВСНХ СССР, Совнаркому и др. Согласно Уста­ву государственного объединения (треста) «Азнефть» от 1 апреля 1925 г., оно со­здавалось «для объединенного управления на началах коммерческого расчета с целью извлечения прибыли». Но далеко не все решения, касавшиеся деятельности треста, его стратегии и тактики, могли приниматься на месте. Высший руководитель «Аз- нефти» находился в Баку, его первый заместитель — в Москве. Переход отдельных предприятий из одного треста в другой и всякое иное изменение его состава допускались только по постановлению Совета Труда и Обороны (СТО). Переоборудование зданий, расширение предприятий, сдача или взятие в аренду строений, залог или отчуждение имущества и другие не запрещенные законом операции с основным капиталом могли проводиться «с особого каждый раз разрешения ВСНХ СССР».

Руководитель «Азнефти» мог обращать­ся в Центральный Исполнительный Ко­митет, Совнарком, СТО СССР и в соот­ветствующие органы союзных республик лишь через ВСНХ. «Возбуждать какие бы то ни было вопросы общего и принципи­ального характера перед другими наркоматами и государственными учреждениями Управляющий может только через посредство и при одобрении ВСНХ» [Устав государственного объединения..., 1925]. Реализация продукции должна была про­изводиться исключительно через «Нефтесиндикат», по себестоимости и с начисле­нием средней прибыли. При покупках и продажах предпочтение должно было ока­зываться государственным и кооперативным организациям. Все дела и переговоры с американскими компаниями должны были вестись через Amtorg Trading Corporation — негласно управлявшуюся из СССР коммерческую фирму, созданную в мае 1924 г. и имевшую отделения в Москве, Нью-Йорке и ряде городов США и СССР

Серебровский высветил ряд серьезных проблем, с которыми пришлось столкнуться «Азнефти». Это, во-первых, недостатки в государственном снабжении, низкое качество и высокие цены на продукцию советских заводов, тогда как в США разработкой и изготовлением того, что нужно нефтяникам, занимались машиностроительные, электротехнические и другие компании. Советские машиностроители, как подчеркивал он, не интересуются тем, что нужно нефтяной промышленности, хотя она является крупнейшим потребителем техники и оборудования.

Во-вторых, существование ножниц цен, когда поставки государству нефтепродуктов происходили по ценам ниже довоенных, а закупки нужных товаров — по ценам, значительно превышавшим дово­енный уровень. Такую практику Серебровский считал недопустимой для реконструкции нефтяной отрасли. Она недополучает на 25%, а переплачивает вдвое. «Нефтесиндикат», как монопольная торгующая организация, подчинил себе производственников. Особое внимание было обращено на похожий, но создавшийся в чисто капиталистических условиях пере­кос в нефтяной промышленности США, где крупные фирмы, осуществлявшие транспортировку нефти по трубопроводам, ее переработку и продажу нефтепродуктов, занимали более выгодное положение, чем нефтедобывающие фирмы, многие из ко­торых не имели выхода на рынок. Разница в закупочных ценах на сырую нефть и рыночных — на продукты ее переработки — составляла основу богатства Рокфеллеров и прочих нефтяных магнатов. В СССР же, по мнению Серебровского, производство должно было быть хозяином торговли, а не наоборот. «Нефтесиндикату» следовало выступать лишь конторой по продаже продукции трестов, а не самостоятельным предприятием, получавшим прибыль за счет производителя.

В-третьих, заместитель начальника треста «по Москве» должен был, по словам Серебровского, «защищаться от нападений на „Азнефть“ по всему хозяйственному фронту... отражать атаки и умело переходить в наступление», и в то же время как член правления «Нефтесиндиката» деликатно разрешать вопросы ценовой полити­ки. Это «борьба против несправедливого отношения к нефтяной промышленности в угоду угольной, борьба за цены на нефть, борьба против непосильных и чрезмерных налогов на нефтяную промышленность, против чрезмерно высоких цен на металл и другие материалы, борьба за право самим выписывать материалы из-за границы — словом, борьба за установление условий, необходимых для жизни и развития нефтяной промышленности» [Серебровский, 1925, с. 382-385, 400-405].

По убеждению Серебровского, советские нефтяные тресты должны были сами заниматься сбытом или принимать в нем значительное участие, но здесь сказалась противоречивость его представлений об организации нефтяного дела в СССР. Увлеченный идеей «сделать как лучше», он, вероятно, иногда забывал про систему, на которую трест работал, или же считал, что здравая хозяйственная логика, выражение которой — прибыль, способна переубедить руководство страны. Однако следование принципу «и невинность соблюсти, и капитал приобрести» стало поистине головоломным делом.

Нефтепромыслы на Биби-Эйбате 1931 год Картина Константина Богаевского.

Серебровский не ссылался на типо­вые положения и инструкции о трестах, а строил свои доводы, основываясь на американском опыте. Советские законы он, безусловно, знал и не собирался их нарушать, однако у руководимого им треста был громадный производственный потенциал, которым не обладала до революции ни компания Нобелей, ни любая другая фирма на Апшероне. Получив сбытовые функции, трест приблизился бы, если не формально, то по существу, к положению крупной и влиятельной капиталистической фирмы. В 1921 г. В. И. Ленин временно разрешил «Азнефти» заняться самообеспечением с тем, чтобы дать ей выжить, но через год между нею и рынком встал «Нефтесиндикат».

По всей вероятности, «Советский Рокфеллер» не видел в свободной хозяйствен­ной деятельности никакой угрозы для советской власти и считал американские приемы управления столь же полезными, как буровая вышка новейшей конструкции. Он пытался найти компромисс между относительной самостоятельностью «Азнефти» и ее отделений при переводе их на полный хозрасчет и неизбежным в условиях СССР подчинением треста политике центра

«Несправедливости», против которых выступал Серебровский, конечно, не были тактическими ошибками или временным явлением. Советская власть ввела, выражаясь политическим языком, систему «сдержек и противовесов» Она ограничи­ла сферу деятельности нефтедобывающих трестов, передав сбытовые функции «Нефтесиндикату», тогда не подконтрольному даже Наркомату внешней торговли, перевозки — Наркомату путей сообщения и «Каспару», отношения с американскими фирмами — корпорации Amtorg. Приоритет угольной отрасли также выступал в качестве определенного противовеса нефтяной отрасли.

Доминирование распределительных от­ношений, отсутствие прямых связей с рын­ком, твердые государственные расценки, регламентированная хозяйственная дея­тельность, предписание вести дела с го­сударственными и кооперативными орга­низациями, прямое подчинение центру ставили советские нефтяные тресты в по­ложение, не сопоставимое с теми условия­ми, в которых находились нефтяные и прочие компании в США. Американский бизнес, хотя и был ограничен рамками ан­тимонопольного законодательства, все же пользовался полной свободой рынка в пре­делах правового поля. Показателем успешной работы частной фирмы выступала при­быль, а для советского треста задача получения прибыли ставилась декларативно, причем экономические показатели, как утверждают исследователи, были далеко не главными в оценке его деятельности.

Функционирование советских трестов зиждилось на довольно шаткой основе: от них требовалось, с одной стороны, само­стоятельное решение хозяйственных про­блем, без обращений со всеми просьбами в центр, а с другой — оставаться подкон­трольными. Серебровский же надеялся на понимание преимуществ хозрасчета, вы­сокого качества продукции, порядка, дис­циплины, а также чувства ответственно­сти. Он придерживался экономических и организационных терминов, не цитируя Маркса и Ленина, ни разу не упомянув о чрезвычайных мерах воздействия — на­казаниях, репрессиях и т. п.

Во многом благодаря Серебровскому эталоном для советских нефтяников стала американская нефтяная промышленность со всеми ее техническими и экономиче­скими показателями — скоростью и себестоимостью проходки скважин, развити­ем технологии переработки нефти, темпами строительства нефтепроводов и т. д. Но в США управление предприятием осуще­ствлялось в условиях развитой рыночной экономики. Там действовал и не замеченный большевиками процесс эволюции фирмы от малой — к крупной, от простой — к сложной. Создать же организа­цию типа Standard Oil методом «большого скачка», после национализации дореволюционного бизнеса и нескольких лет развала и хаоса, не удалось бы, наверное, никому.

Учитывая «дух времени», когда дореволюционный опыт перечеркивался, а западный превозносился большевиками-ленинцами, нельзя не заметить, что «Советский Рокфеллер» пытался «открыть Америку» там, где мировая практика давно уже дала о себе знать. Не только в США и Европе, но и в царской России существовали правления акционерных обществ, производственные объединения, сочетание коллегиальности с единоначалием. Принципы управления компаниями имели много общего в разных странах. Однако объединение такого масштаба, как «Азнефть», появилось в Советской России впервые, а действующие аналоги уже имелись в Соединенных Штатах. Мнение о том, что «американцы лучшие в мире организаторы в промышленности и в торговле» высказал не обыватель, а высокопоставленный большевик [Серебровский, 1925, с. 327]. Содержавшая более 400 страниц текста, множество иллюстраций, предисловие академика И. М. Губкина книга Серебровского отвечала тогдашней установке советского руководства — при решении практических задач учиться у американцев, не тратя время на дискуссии, которыми увлекались энтузиасты НОТ.

У Серебровского не нашлось влиятельных единомышленников. Академик Губкин, с мнением которого считался И. В. Сталин, хотя и стоял за объединение всего нефтяного дела, включая сбыт, в руках одного хозяйствующего субъекта, все же выступал против децентрализованных трестов, права которых хотел расширить Серебровский, и настаивал на создании единого органа управления отраслью.

ПЛОДЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

В 1930 г. было создано объединение «Со юзнефть», подчиненное ВСНХ СССР. В него вошли все нефтедобывающие тресты и специализированные объединения, такие как «Союзнефтесбыт» (бывший «Нефтесиндикат»), «Нефтезаводы», «Нефтепроводстрой», а в 1931г. — «Нефтемаштрест» и «Трест по разведкам и бурению». Продажей нефти за границей, служившей источником пополнения валютных резервов, ведал подчиненный Наркомату внешней торговли трест «Нефтеэкспорт», а Наркомат внешней торговли подчинялся напрямую Политбюро ЦК ВКП(б) с его всесильной Комиссией по валюте. В 1932 г. ВСНХ преобразовали в Наркомат тяжелой промышленности (НКТП), и в 1933 г. при нем было создано Главное Управление нефтяной промышленности, в структуре которого появилось еще несколько трестов и научно-исследовательских институтов. В 1937 г. в отрасли насчитывалось уже 200 трестов, включая строительные.

Крекинг-завод на картине Ф.Модорова.

Через два года НКТП и Главное Управление нефтяной промышленности подвер­глись разукрупнению, которое заверши­лось созданием осенью 1939 г. Наркомата нефтяной промышленности СССР. Туда же вошло и Главное управление нефтяного машиностроения. Излишне говорить, насколько выросли бюрократический аппарат и объем бумажной работы. Не только отраслевое управление, но и партийные органы, которые дублировали работу администрации, заслушивали множество отчетов о деятельности предприятий и отдельных руководителей, выносили директивные постановления. Впрочем, такой стиль управленческой работы стал общим для всей страны

Значительно отставая от США по добыче «черного золота», СССР в 1931 г. занял второе место в мире. Он продолжал перенимать технические достижения ведущей нефтяной державы, но развитие отечественной отрасли деформировалось и сдер­живалось рядом факторов. Ими стали:

волевые экономические решения, завышенные плановые задания;

неготовность ряда отраслей — прежде всего металлургической и машинострои­тельной — к выполнению заказов нефтяников и приведению в порядок наличного оборудования;

неадекватное отношение к иностранной технической помощи на местах.

Керосиновый завод на картине Ф.Модорова.

Директиву первой пятилетки резко увеличить, при минимуме затрат, получение нефти в старом промысловом районе близ Баку и Грозного удалось реализовать за счет выработки наиболее богатых «фонтанных» пластов. Подобный хищнический способ ведет, как известно, к снижению всей последующей добычи нефти, даже если запасы ее не исчерпаны. Доля фонтанной нефти дошла до 47,5% в 1930 г., но уже через два года снизилась до 24,3%, а в районе Грозного катастрофически упала — с 81 до 18%. В первую пятилетку излишки «черного золота» приходилось сливать в ямы, а в начале второй пятилетки перепроизводство сменилось острой не­хваткой нефтепродуктов для народнохозяйственных нужд и даже для наполнения нефтяного транспорта [Иголкин, 2005, с. 138-140]. Выправить ситуацию за счет новых месторождений было невозможно, так как их освоение только начиналось, и перед Великой Отечественной войной Баку и Грозный все еще давали свыше 90% нефти. Следует отметить, что в ее переработке произошел позитивный сдвиг: крекинг-заводы американской фирмы Winkler-Koch выиграли конкурс и стали основным типом нефтеперерабатывающего завода в СССР до 50-х гг. XX в. Построенные с американской технической помощью, они в конце первой — начале второй пятилетки перерабатывали 85% нефти и до 1941 г. появились за пределами старого нефтяного района — в Бердянске, Константиново, Херсоне, Хабаровске, Ярославле.

Пожар на скважине 493 (1931 год)

На развитии нефтяной промышленности отрицательно сказывалось распыление капиталовложений: значительные средства уходили в угольную промышленность, в наращивание добычи торфа и сланцев, а также на дорогостоящие эксперименты с получением синтетического бензина. Самыми отстающими участками оставались постройка магистральных нефтепроводов и разведка новых запасов «черного золота» как в старых, так и в новых районах. Спрос на моторное топливо, обес­печиваемый розничным сбытом через десятки тысяч АЗС, был главным стимулом роста индустрии нефти в США. В Советском Союзе этот фактор проявился со зна­чительным отставанием.

Инвестиции в нефтяную отрасль не дали быстрой отдачи, и темпы ее развития в СССР в конце 1930-х гг. замедли­лись [Jasny, 1961, p. 142-143, 147, 200, 373-374]. Перед Второй мировой войной США опережали Советский Союз в сверхглубоком бурении, нефтехимии, технологиях сбережения нефтяных ресурсов, а также в использовании природного газа. Нефтяные, авиационные и автомобильные компании развернули совместные исследования и разработки по повышению эффективности использования моторного топлива, а в СССР такая межотраслевая кооперация отсутствовала. Крекинг-процесс, производство высокооктанового бен­зина, магистральные трубопроводы следовали американским образцам, но каче­ство оборудования, изготовленного на советских заводах, было намного хуже.

Нефтяники, побывавшие в 1936 г. за океаном, сравнивали его «у них» и «у нас». «Там не бывает случая, чтобы вертлюг отказывался вертеться через час после начала работы, или, во всяком случае, там это исключительная редкость, а у нас — обычное явление. Там не бывает, чтобы после одной буровой лебедка поступала в ремонт; чтобы кулачковую муфту на ней пришлось включать кувалдой», — жаловались они руководству [Иголкин, 2005, с. 142].

Отечественная промышленность не успевала выпускать весь ассортимент не­обходимой продукции. В ситуации со злополучным вертлюгом подводило от­сутствие роликовых подшипников, и площадки у промыслов были завалены груда­ми вышедших из строя вертлюгов. Из-за дефицита высококачественной стали и сверхтвердых сплавов советское бурильное долото давало в среднем 2,3-2,5 м в час проходки, американское — в 2-3 раза больше. Новейшие типы долот использо­вались слабо: в 1936 г. в районе Баку ими было достигнуто лишь 3,3% проходки, а в районе Грозного — 1,9%. Буровые работы задерживала и такая «мелочь», как не­хватка легких сборно-разборных металлических вышек, перевозимых на грузови­ках [Степанянц, 1937].

Нефтяные скважины в основном районе нефтедобычи (Баку) были в среднем глубже и производительнее американских (за счет большей легкости проходки и дебита, т. е. притока нефти в скважину), но значительно уступали по технике и организации обслуживания. В бурении, где переход на новую технику завершился в середине 1920-х гг., нефтедобыча и через 10 лет отставала от американской (табл. 1, 2).

В 1937 г. в журнале «Нефтяное хозяйство» отмечалось, что средний срок экс­плуатации скважин в СССР остался на дореволюционном уровне — 5 лет. В США этот срок был средним для 1870-х (!) гг., когда нефть добывали примитивным способом, а в 1930 г. он составил 21 год, достигнув в некоторых районах 23, 24 и 30 лет (в Калифорнии — 15 лет). На 1 января 1937 г. из 15 346 пробуренных в разное время в районе Баку скважин в эксплуатации находилось всего 5109, или примерно 1/3, в то время как на промыслах США в 1929 г. эксплуатировалось 2/3 скважин, пробуренных за 70 лет, включая ремонтировавшиеся [Николаевский, 1937, с. 29].

Вопиющие недостатки вскрывались и в системе доставки нефтепродуктов [Житомирский, 1938]. В 1937 г. доходы от их реализации составили 141 млн, а потери и убытки — 111 млн руб. Тарифы за пере­возку — от 55 до 70% стоимости продук­ции — «съели» в первом квартале 1938 г. 40 млн руб. оборотных средств «Главнеф- тесбыта» (бывшего «Союзнефтесбыта»), прежде чем продукция достигла потребителя. Путаница при выполнении заказов вызывала их переадресовку, что увеличивало транспортные расходы, а ценные нефтепродукты продавали как дешевое котельное топливо, если по ошибке заливали в цистерны с надписью «мазут». В 1937 г. из негерметичных железнодорожных цистерн утекло 56 тыс., а из танкеров — 177 тыс. т нефтепродуктов (включая «без вести пропавший», недоставленный груз).

Таблица 1

Показатели бурения по СССР и США в 1936—1937 гг.

Общие показатели бурения

СССР (район Баку)

США

Средняя продолжительность проходки одной скважины, мес.

2,85

1,04

Средняя глубина проходки за месяц, м

336

920

Среднее количество скважин на одну буровую установку, шт.

4,2

11,5

Средние показатели для одной скважины:

глубина бурения, м

проходка за месяц, м

установка бурового оборудования, дн.

проходка скважины, дн.

демонтаж бурового оборудования, дн.

Итого, дн.

По 8 скважинам в районе Баку, октябрь 1937 г.: 2224

 580

 37,8

68,1

9,1

115,0

По 27 скважи­нам в штате Техас, 1936 г.: 2170

 3000

 1,95

 18,22

1,24

21,41

Источник: [Galenson, 1955, р. 105]

Таблица N2

Производительность труда на нефтепромыслах США и СССР (район Баку) в 1934 и 1936 гг.

Показатели производства

США, 1934 г.

Район Баку, 1936 г.

Добыча нефти, тыс. т

124 548

20 564

Количество скважин в эксплуатации, шт.

333 070

5534

Число занятых, чел.

129 500

17 553

Добыча нефти на 1 человека в год, т

962

1171

Средний дебит на 1 скважину в день, т

1

10

Расход рабочей силы на 1 скважину, чел./шт.

0,39

3,17

Пересылая в госдепартамент США эти данные, почерпнутые из советской пе­чати, временный поверенный в делах в Москве А. Кирк недоумевал: «Что будет с этой страной в случае войны, когда многократно возрастет нагрузка на транспорт и снабжение нефтью станет особенно важным?» [The System..., 1938]. Советское руководство в 1939 г. решило покончить если не с недостатками, то с открытой информацией о них.4[4]

Проектирование предприятий, консуль­тирование, обучение новым методам работы и обращению с импортной техникой, наблюдение за установкой оборудования и т. п. называлось технической помощью, но фактически являлось техническим руководством. Статус технических руководителей получали представители зарубежных фирм, приезжавшие в СССР для надзора за строительством и пуском того объекта, который их фирма проектировала по советским заказам. Иностранные специалисты оставались временными советниками с совещательным голосом — без доступа к управлению ресурсами и права принимать решения. Советские заказчики и исполнители проектов мало считались с ними, так как сами распоряжались ресурсами и подчинялись выше­стоящим органам.[5]5 Поэтому американский и другой зарубежный опыт усваивался не «автоматически», а с трудом [Шпотов, 2004, с. 272-275, 277-279; 2005, с. 152-154].

Проблемы с «человеческим фактором» возникали на каждом шагу. Так, П. Чам­берс, американский специалист с 27-летним стажем, приглашенный на завод им. Лейтенанта Шмидта для решения задач улучшения качества стального инструмента и оборудования для добычи нефти, столкнулся с нарушениями производственных технологий и с «пиратским» копированием привезенных из США станков, которые выпускались десятью машиностроительными фирмами. «Пиратские» станки быстро ломались, что вызывало страх у рабочих, боявшихся обвинений во «вредительстве». Но на заводе отмахнулись от указаний специалиста из США. Такая ситуация, сообщал он в Посольство США в Москве и в НКТП СССР, ведет к потере времени и денег, а также тормозит добычу и переработку нефти. Поскольку к мнению Чамберса в советских инстанциях не прислушались, он, не дожидаясь окончания контракта, отбыл на родину [Memorandum..., 1935].

Фонтанирующая нефть разрушает нефтяную вышку(1931 год).

Другой инженер-нефтяник из США — Дж. Хагер, пять лет проработавший в Баку, Грозном и затем в Черникове, близ Уфы, — сообщил Посольству США в Мос­кве про «никуда не годные административные методы» и отсутствие координации действий при пуске нового нефтяного комплекса в Поволжье. Нарком тяжелой промышленности Л. М. Каганович приказал срочно запустить в эксплуатацию семь нефтеперерабатывающих заводов, еще не имевших очистных устройств, хотя высокая концентрация соли и серы в добываемой нефти вела к порче обору­дования. Американец возражал против такой практики, но тщетно. Заводские инженеры не выполняли его указаний, боялись ответственности и не имели менеджерских способностей. «На завод приходят инструкции из Москвы, а ОГПУ следит за работами и поддерживает дисциплину» [Statements..., 1938].

Развитие командной экономики положило конец идее превращения нефтетрестов в «советский вариант» нефтяных компаний США. Предложение перенести в СССР передовую технику нефтедобычи и нефтепереработки в сочетании с корпоративным менеджментом противоречило курсу на ограничение самостоятельности предприятий — не только нефтяных, но и любых — ради замены рыночных механизмов государственным распределением и централизованным управлением. Советское руководство заимствовало технику и технологии на Западе, чтобы поставить их на службу командной системе управления, однако эта политика дала лишь частичный эффект. В период внедрения новая техника не могла возместить недостаток производственного опыта, нехватку сырья и материалов, устранить неорганизованность и некомпетентность. В долговременном плане технический прогресс способствовал росту производительности труда, но укреплял экономику, ориентированную на количественные показатели.

ЛИТЕРАТУРА

Смотри по ссылке.


[1] Этому способствовали выпущенные в 20-е гг. XX в. переводы на русский язык книг Ф. Тейлора, А.Файоля, Г. Форда и других классиков управленческой мысли, а также мемуаров Дж. Д. Рокфеллера и Э. Карнеги

[2] Крупные запасы нефти имелись на Сахалине, южная часть которого принадлежала тогда Японии по результатам Портсмутского мира 1905 г. В первые годы советской власти Япония оккупировала весь Сахалин, а после вывода оккупационных войск ВСНХ СССР передал в 1925 г. японской фирме право на разработку нефтяных месторождений (концессию) в советской части острова.

[3] Вплоть до Второй мировой войны в Германии имелись заправочные станции с советским бензином [Соколов, 2005, с. 127].

[4] Постановлением Совета Народных Комисса­ров СССР и ЦК ВКП(б) за подписями В. М. Моло­това и И. В. Сталина от 11 сентября 1939 г. было запрещено публиковать в печати данные «о выпуске продукции отдельных отраслей промышлен­ности и перевозках транспорта». Засекречивалась работа почти всей промышленности, включая неф­тяную, а также железнодорожного и водного транспорта. Соответствующим наркоматам вме­нялось в обязанность ежедневно (!) передавать в эти инстанции сообщения о работе предприятий, публиковавшиеся ранее (см.: [Индустриализация Советского Союза..., 1999, с. 183-184]).

[5] И. Ильф и Е. Петров описали в «Золотом теленке» вполне реальную ситуацию, когда при глашенному из Германии специалисту в концерне «Геркулес» не могли найти работу.





>
Материалы данного сайта могут свободно копироваться при условии установки активной ссылки на первоисточник.

Change privacy settings    
©  Михаил Хазин 2002-2015
Андрей Акопянц 2002-нв.

IN_PAGE_ITEMS=ENDITEMS GENERATED_TIME=2018.06.23 20.29.23ENDTIME
Сгенерирована 06.23 20:29:23 URL=http://worldcrisis.ru/crisis/3064652/article_t?IS_BOT=1