Мировой кризис - хроника и комментарии
Публиковать

Ближайший вебинар ДИСКУССИОННОГО КЛУБА

завтра , Вторник 20:00

Архив вебинаров



Новости net.finam.ru

Rambler's Top100 Rambler's Top100  
 


->

ОТВЕТ ПАРШЕВУ И ИЖЕ С НИМ


В последние дни на сайте разразилась острая дискуссия на тему, прав ли Паршев.

Идея Паршева, как я ее понял (такое не читаю), сводится к тому, что раз в России холодно, и плотность населения относительно общей территории предельно мала, то в конкурентной борьбе, экономика России всегда будет проигрывать более теплым и гуще-населенным странам.

Не буду вдаваться в уровень профессиональных знаний Паршева, и в его мотивацию делать такие утверждения, РАЗЛОЖУ НА ПАЛЬЦАХ как обстоит дело в реальности, ибо только практика есть критерий истины, а не сложные абстрактные математические расчеты.

Итак.

Чем отличается бухгалтер, от финасиста предприятия?

Тем же, чем и в известном анекдоте - аппеляцией к базовым экономическим представлениям о функционировании предприятия.

Сперва, при планировании своего КЭШ-фло, нам надо знать безубыточный объем продаж.

Определяется он с помощью ВАЛОВОЙ МАРЖИ (ВМ) - это разница между объемом реализованной продукции и объемами переменных затрат.

Введем показатели, которые отличают бухгалетров и теоретиков, от эффективных менеджеров.

ВМ = РП (реализованная продукция) - ПЗ (переменные затраты)

Процент ВМ в объеме реализованной продукции (коэфициент ВМ, или КВМ) = ВМ/РП*100

Порог рентабельности - объем реализации, при котором все затраты покрываются, но нет и прибыли.

ПР = Постоянные затраты (ПостЗ)/ КВМ)*100 

Запас финансовой прочности (это сумма, на которую предприятие может снизить объем реализации до появления убытка) 

ЗФП = РП - ПР, или в процентах ЗФП = (РП - ПР)/РП*100

Запас финансовой прочности в % показывает, насколько % можно снизить объем продаж, не получив при этом убыток.

А теперь приведем примеры, чтобы увидеть, как это работает на ПРАКТИКЕ.

Допустим.

Объем реализации - 1000 шт.

Цена за единицу - 250р.

Выручка от реализации - 250 000р.

Постоянные затраты (куда входит пресловутое "отопление помещений) - 30 000р.

Средние переменные затраты на единицу продукции - 180р.

ВМ = 250 000 - 180*1000 = 70 000р.

КВМ = 70000/250000 * 100 = 28%

Порог рентабельности 30000/28 * 100 = 120 000р.

ЗФП = 250 000 - 120 000 = 130 000р., или в процентах 130 000/250 000 * 100 = 52%

Прибыль от реализации = 70000 - 30000 = 40 000р.

ДОПУСТИМ. Перенесли предприятие из Воркуты в Сочи, снизились постоянные затраты на 10%, как это влияет на порог рентабельности? ПостЗ теперь составят 30 000 * 0,9 = 27 000р.

Порог рентабельности теперь составит 27 000/28 *100 = 96 428р.

Прибыль составит 70 000 - 27 000 = 43 000р.

Т.е., в результате переноса предприятия с холодной зоны в теплую, и снижению затрат на отопление, прибыль увеличилась на 7,5%, а порог рентабельности снизился на 20%.

Преимущество? Ну конечно.

Проведем другую операцию. Сократим переменные затраты на 10%, без перевода предприятия в Сочи. Например, оптимизировав технологический процесс, уволив пьяных приемщиков, а вместо них поставив рентген-аппарат качества, обучив рабочий персонал индивидуально работать с новым оборудованием. Тем самым снизив переменные затраты на единицу изготовленной продукции.

Переменные затраты на единицу составят 180 * 0,9 = 162р.

Как это повлияет на прибыль и порог рентабельности?

Валовая маржа составит 250 000 - 162*1000 = 88 000р.

КВМ = 88 000/ 250 000 * 100 = 35,2%

Порог рентабельности составит 30 000/ 35,2 * 100 = 85 227р.

И прибыль, в конце концов 88 000 - 30 000 = 58 000р.

Т.е., в результате оптимизации технологичного процесса прибыль выросла на 45%, а порог рентабельности уменьшился на 29%.

Т.е., при тех же условиях, выгодней оказалось не перевезти предприятие из Воркуты в Сочи, а уволить пьяных мастеров, потратившись на спец.оборудование, и подучив рабочий персонал. Появилась возможность поднять зарплату рабочим. 

Еще один вариант. Объемы продаж, в результате расширения рынка сбыта, т.е. приобретения новых каналов сбыта продукции (слили и поглотили), выросли на 10%.

Мы по прежнему в Воркуте, и на приемке тот же мастер.

Объем реализации составит 250 000 * 1,1 = 275 000р.

Переменные затраты составят 180 000 * 1,1 = 198 000р.

Валовая маржа = 275т. - 198т. = 77 000р.

Прибыль от реализации 77 000 - 30 000 = 47 000р.

Темпы роста прибыли в этом случае составят (47 000/40 000) *100 = 117,5%

Т.е., при увеличении объемов продаж на 10%, прибыль вырастет на 17,5%.

На данном примере мы видим, при всех исходных данных, целесообразней не переводить свое предприятие из Воркуты в Сочи, а оптимизировать переменные затраты, т.е. повысить технологичность предприятия, и расширять рынки сбыта, т.е. работать с конкурентами.

Конечно, если бы данное предприятие изначально строилось не в Воркуте, а в Сочи, доля постоянных затрат в валовых расходах предприятия была бы меньшей на величину затрат на это "отопление". Но жизнь значительно сложнее, нежели простые представления о ней. Инфраструктура, логистика, и многое-многое другое, это всё играет свои роли. Не всё, что можно продать в Воркуте, можно продать в Сочи. Да и в Сочи свои акулы, с которыми работать многим сложнее, нежели на своей земле, а посему, больше вероятности, что сольют и поглотят в Сочах вас.

Ну и на последок, один полёт на чартере из Сочи в США на выставку собак, для хозяина предприятия и его собаки, со списанием этих расходов на транспортные расходы, может стоить дороже, нежели отопление какого-нибудь большого сарая в Воркуте, за весь год.





>
Материалы данного сайта могут свободно копироваться при условии установки активной ссылки на первоисточник.

Change privacy settings    
©  Михаил Хазин 2002-2015
Андрей Акопянц 2002-нв.


IN_PAGE_ITEMS=ENDITEMS GENERATED_TIME=2020.01.27 02.48.58ENDTIME
Сгенерирована 01.27 02:48:58 URL=http://worldcrisis.ru/crisis/3517961/article_t?IS_BOT=1